V-ați întrebat vreodată cât timp i-ar lua unui CEO să câștige salariul mediu anual din Marea Britanie?
High Pay Day marchează momentul de la începutul anului în care salariul mediu al unui CEO din FTSE 100 depășește salariul mediu anual al unui muncitor din Marea Britanie. În acest an, a fost nevoie de doar 30 ore. Anul trecut, în urma măcinării unei pandemii globale, a sosit puțin mai târziu, pe 7 ianuarie, la ora 9 dimineața.
Atât întreprinderile, cât și populația în general au avut de suferit mari poveri financiare în urma COVID. Ceea ce diferențiază acest an este faptul că, în ciuda faptului că am învățat valoarea crucială a lucrătorilor cheie (copii în școli, corespondență livrată, alimente și bunuri transportate), mulți dintre acești lucrători cheie sunt în prezent implicați în greve prelungite și înnodate din cauza reducerilor salariale în termeni reali. Între timp, salariile directorilor executivi au crescut și pot fi de 12 până la 14.000 de ori mai mari decât ceea ce primesc angajații lor.
Recuperarea salariilor directorilor executivi – cu 39% mai mult decât anul trecut în această perioadă – are loc în contextul în care întreprinderile mici se luptă să supraviețuiască unui val de costuri nesustenabile, în timp ce familiile din orașe prospere, cum ar fi Birmingham și Glasgow, recurg la săritul peste mese pentru a întinde bugetele, precum și la o creștere de 81% a utilizării băncilor alimentare din 2017. Lucrătorii văd doar o creștere de 6% pentru a-i ajuta să navigheze prin creșterile uluitoare ale prețurilor la facturile de energie, alimente și alte produse esențiale.
De ce, atunci, dividendele obținute de cei mai puternici lideri din mediul de afaceri nu reflectă dificultățile extraordinare cu care se confruntă majoritatea societății? Ei bine, răspunsul nu se găsește neapărat în bogăția acelor companii, ci mai degrabă în mentalitatea liderilor săi. Acesta se află în ceea ce mulți aleg să prioritizeze și în capacitatea lor de a lua decizii strategice care să depășească cultura actuală de scurt termen și imperativul creșterii.
Oamenii nu sunt cei mai de încredere factori de decizie, fiind susceptibili la nenumărate prejudecăți și interese personale care le încadrează evaluarea contribuției lor în moduri înșelătoare. Același lucru este valabil și în cazul liderilor, a căror experiență de putere amplifică astfel de mentalități preexistente, sporindu-le încrederea de a acționa în funcție de gândurile și sentimentele lor imediate, oricât de părtinitoare ar fi acestea. La locul de muncă, acest lucru poate duce la situații – sau, mai rău, la o cultură încorporată – care sunt influențate de opiniile distorsionate ale directorului general, care uneori se ascund nevăzute și nespuse în subconștientul unei organizații.
Dar nu este doar un simplu caz în care puterea corupe. Psihologii sociali au efectuat cercetări care demonstrează că modul în care oamenii își interpretează puterea afectează modul în care o folosesc. Astfel, dacă liderii își văd poziția ca fiind responsabilă pentru alții, mai degrabă decât pentru propria realizare personală, puterea poate avea un efect foarte pozitiv asupra liderului și asupra organizației. Puterea în mâinile potrivite (sau, mai bine zis, în mentalitatea potrivită) poate crește gradul de incluziune, poate eradica corupția și discriminarea și poate promova egalitatea și drepturile omului.
În schimb, liderii de afaceri care acționează doar pentru a maximiza profiturile pot provoca daune reputaționale extinse organizațiilor lor atunci când rezultatele deciziilor lor cu o singură minte sunt descoperite. Adesea, fisurile apar mai întâi în lanțurile lor de aprovizionare la nivel mondial, unde marjele pot fi strânse și consecințele sociale dăunătoare pot fi ținute departe de vedere. De exemplu, muncitorii de la o fabrică din faimosul district Mae Sot din Thailanda au intentat recent un proces împotriva Tesco, susținând că aceștia sunt responsabili pentru condițiile lor de muncă îngrozitoare. Muncitorii susțin că au fost supuși unor condiții insalubre, amenințați de manageri care le controlau documentele de imigrare și forțați să lucreze 24 de ore pe lună pentru a îndeplini comenzi mari – toate acestea pentru doar 3 lire sterline pe zi.
Având în vedere accentul din ce în ce mai mare pus pe responsabilitate în afaceri, directorii executivi nu mai pot fi preocupați doar de performanța financiară pe termen scurt a unei companii. Ei trebuie, de asemenea, să facă companiile lor durabile din punct de vedere social și ecologic, protejând profitabilitatea pe termen lung. Acest domeniu mult mai larg de performanță pentru o întreprindere responsabilă, care derivă din scopul și valorile sale sociale care își au rădăcinile în Obiectivele Globale ale ONU, necesită un tip diferit de conducere față de simplul model „lider-susținător” din vremurile trecute.
O noțiune de conducere mai participativă, bazată pe echipe, devine mainstream, cu putere distribuită în întreaga companie, mai degrabă decât deținută la vârf. Acest lucru le permite directorilor executivi să aibă acces la un set mult mai larg de competențe și să utilizeze diversele experiențe de viață și puncte de vedere ale întregii organizații pentru a informa deciziile. În acest model, teoria este că liderii cu cele mai potrivite trăsături vor apărea în funcție de situație, iar rolul conducerii superioare este de a facilita acest proces prin deblocarea potențialului de conducere al angajaților lor.
Ceea ce conferă un astfel de potențial acestei perturbări și democratizări a structurilor tradiționale de conducere la locul de muncă este faptul că eliberează puterea colectivă extraordinară a echipelor și a mulțimilor, despre care cercetările au demonstrat că iau decizii mai bune, oferă perspective mai mari și fac previziuni mai precise decât orice lider sau cabală de manageri poate spera să o facă de unul singur. S-a demonstrat, de asemenea, că procesul decizional bazat pe procese joacă un rol vital în protejarea împotriva rezultatelor iresponsabile sau nedorite. Fie că este vorba de o simplă listă de verificare, de o serie de întrebări prestabilite sau de un exercițiu mai elaborat de joc de rol, cercetătorii au descoperit că oamenii își îmbunătățesc capacitatea de a-și atinge obiectivele prin crearea unui set de reguli condiționate pe care să le urmeze.
Decalajul de salarizare tot mai mare dintre angajați și managerii de rang înalt din multe companii poate fi văzut ca fiind simptomatic pentru procesul decizional deficitar al liderilor, pentru preocuparea pentru maximizarea profitului și pentru efectele amplificatoare ale puterii asupra unor mentalități de afaceri învechite și iresponsabile. În prezent, sindicatele fac apel la guvern pentru a introduce politici oficiale privind raportul salarial pentru a reduce pachetele salariale exagerate ale conducerii, astfel încât să reflecte dificultățile și reducerile salariale reale cu care se confruntă majoritatea personalului. La fel ca în cazul monitorizării diferențelor de remunerare între femei și bărbați, menținerea unei evidențe a acestui raport de remunerare și tragerea la răspundere a companiilor poate încuraja o practică mai responsabilă și poate crea o alternativă la actuala cursă spre fund.
Recompensele pentru a face acest lucru sunt enorme. Companiile cu lideri care urmăresc o astfel de agendă de afaceri responsabilă nu numai că sunt mai durabile și sunt protejate în viitor împotriva unor riscuri sociale și de mediu uriașe – dar sunt și prospere. În plus, în afară de o minoritate de sociopați ultra-raționali, care maximizează profitul, marea majoritate a liderilor de afaceri doresc să îmbunătățească societatea într-un fel sau altul. Dar fără strategiile corecte de afaceri responsabile, chiar și cei mai bine intenționați și modest plătiți dintre directorii executivi se pot afla pe o pantă alunecoasă.
Ian Thomson
Ian Thomson este profesor de contabilitate și sustenabilitate la Birmingham business School, convocator al Centrului de cercetare în domeniul contabilității sociale și de mediu, director al Lloyds Banking Group Centre for Responsible business.
Obiectivul centrului este de a permite întreprinderilor să scape de consecințele limitative, adesea autodistructive, ale iresponsabilității intenționate și neintenționate. Ian cercetează de 30 de ani subiecte legate de responsabilitate, durabilitate și răspundere. Aceste cercetări au inclus studii privind punerea în aplicare a tehnologiilor mai puțin poluante, implicarea eficientă a părților interesate, guvernanța riscurilor în domeniul apei și al creșterii somonului, indicatorii de dezvoltare durabilă, elaborarea politicilor guvernamentale, schimbările climatice, pedagogia eficientă, utilizarea contabilității de către activiști, drepturile omului, programele de dezvoltare internațională și cluburile de fotbal.
Printre proiectele sale actuale se numără responsabilitatea în materie de carbon, operaționalizarea ODD pentru întreprinderi și măsurarea rezultatelor întreprinderilor responsabile. Este coautor al cărților Urgent business, Routledge Handbook on Environmental Accounting și Net Zero Accounting for a Net Zero UK și a colaborat cu business in The Community pentru a dezvolta Responsible business Tracker. A fost expert în revizuirea ultimului raport al IPCC, a fost chemat ca martor expert în Parlamentul scoțian, a fost consilier al Comisiei pentru transport, infrastructură și schimbări climatice și al Comisiei pentru orașe și infrastructură din cadrul Parlamentului scoțian, a lucrat cu Institutul Contabililor Autorizați din Anglia și Țara Galilor, cu Institutul Autorizat al Contabililor de Management, cu Comisia pentru dezvoltare durabilă (Scoția), cu organizația caritabilă Princes Charity, ca expert în responsabilitate pentru Programul alimentar mondial al ONU și pentru Organizația pentru Alimentație și Agricultură, și a oferit consultanță marilor corporații în ceea ce privește strategia și raportarea în materie de sustenabilitate.
În 2019, a fost distins cu premiul BAFA Distinguished Academic of the year pentru activitatea sa fundamentală privind raportarea de mediu. Înainte de a deveni profesor universitar, a lucrat ca contabil de gestiune pentru NHS Scotland și BBC Scotland.
Sursa: bmmagazine.co.uk
