Când specialistul în videoconferințe Zoom a chemat personalul înapoi la birou luna trecută, acest lucru a fost interpretat pe scară largă ca fiind dezintegrarea experimentului de lucru la distanță. Mesajul pro-office, la patru ani după ce pandemia a declanșat o retragere a gulerelor albe, a fost preluat de Elon Musk, care a descris ca fiind greșit din punct de vedere moral ca „clasele de laptop care trăiesc în la-la-land” să lucreze de acasă. Amazon urmărește prezența și trimite e-mailuri personalului care nu se prezintă trei zile pe săptămână, în timp ce Google spune că absența va afecta evaluarea performanțelor personalului. În Marea Britanie, băncile, inclusiv Lloyds Banking Group, Citi și HSBC, au luat exemplul din septembrie pentru a-și înăspri mandatele la birou.
Dar chiar dacă unii angajatori adoptă o abordare mai agresivă pentru a forța personalul să se întoarcă la birou, cele mai recente date arată că imaginea privind modelele de lucru este mai nuanțată. Chiar și după ce a luat măsuri drastice, Zoom cere doar două zile la birou, în timp ce majoritatea celorlalte companii cu personal de birou se așteaptă să păstreze o componentă de lucru la distanță.
„Ceea ce nu se află pe prima pagină a ziarelor este faptul că există un procent mai mare de companii care trec de la normă întreagă la birou la o flexibilitate mult mai mare”, spune Brian Elliott, cofondator al Future Forum, un consorțiu privind viitorul muncii lansat în 2020.
Pe măsură ce emisfera nordică iese din sezonul vacanțelor de vară – în mod tradițional, momentul în care companiile au încercat să își înăsprească politicile de revenire la birou – tensiunile cu personalul sunt departe de a fi rezolvate. Dar dezbaterea privind modelele de lucru intră într-o nouă fază, pe măsură ce companiile analizează modul în care pot spori productivitatea și performanța politicilor hibride – în loc să le privească doar ca pe un simplu beneficiu pentru personal. Apar noi indicii privind modul în care angajatorii pot gestiona munca hibridă, inclusiv democratizarea deciziilor și creșterea nivelului de formare a liderilor.
Găsirea unui teren de mijloc
În SUA, 33% dintre companii sunt complet flexibile – ceea ce înseamnă că angajații lucrează în întregime de la distanță sau au libertatea de a alege când să meargă la birou, potrivit Indexului Flex, care colectează date privind politicile de lucru de la 6 500 de companii. Proporția companiilor americane care impun prezența la birou cu normă întreagă a scăzut de la 49% în ianuarie la 39% în iulie. Între timp, modelul hibrid „Goldilocks”, care cere un număr minim de zile la birou, a fost adoptat de 28% dintre companii până în iulie, în creștere de la 20% la începutul acestui an.
În medie, companiile americane stipulează 2,56 zile la birou pe săptămână, potrivit noului raport Flex Index, la jumătatea distanței dintre ceea ce speră angajatorii (2,75 zile) și cele 2,21 zile pe care și le-ar dori angajații.
Vedeți un instantaneu al unui grafic interactiv. Cel mai probabil, acest lucru se datorează faptului că sunteți offline sau că JavaScript este dezactivat în browserul dvs.
„Acest lucru două-trei zile pe săptămână [in the office], consider că este un armistițiu”, spune Rob Sadow de la Scoop, care furnizează tehnologia muncii hibride și supraveghează Indexul Flex. „Este posibil ca angajatorii să nu obțină exact ceea ce își doresc; angajații să nu obțină exact ceea ce își doresc.”
La nivel global, Indicele Leesman, care măsoară angajamentul angajaților, raportează că aproximativ o treime dintre companii au impus orele de birou, în timp ce aproape jumătate lasă angajații să aleagă, majoritatea selectând ziua de vineri ca fiind cea mai probabilă zi în care vor lucra de la distanță.
Dați un cuvânt de spus personalului
Cine decide politicile companiilor privind locațiile de lucru contribuie la determinarea modului în care acestea sunt primite. Politicile obligatorii sunt populare în rândul angajatorilor, în parte pentru că sunt ușor de impus – dar personalul preferă să aibă un cuvânt de spus în luarea deciziei. Syreeta Brown, șef de grup pentru oameni și responsabil cu comunicarea la creditorul britanic de retail Virgin Money, spune că grupul a efectuat numeroase cercetări la toate nivelurile, înainte de a decide că majoritatea angajaților pot lucra oriunde în Regatul Unit. Modelul, însă, a fost stabilit în urma unei consultări cu managerul și echipa. „Este multă muncă. De aceea, companiile consideră acest lucru o provocare”.
Potrivit unui sondaj realizat de Boston Consulting Group în primăvara anului 2023, în rândul a 1.500 de angajați de birou, în principal din SUA și Europa, aproape două treimi (62%) nu au avut niciun cuvânt de spus în ceea ce privește politica companiei lor. Angajații au fost cel mai puțin mulțumiți atunci când modelul lor de lucru a fost stabilit de la vârful companiei; atunci când managerul lor direct dicta politica, proporția respondenților nemulțumiți a scăzut și a scăzut din nou dacă echipa a decis.
Compania de plăți Mastercard, care avea o normă de cinci zile la birou înainte de pandemie, cere un minim de două zile la birou. Aceasta permite echipelor să decidă când și de ce să lucreze de la distanță sau la birou, încurajându-le să se întâlnească pentru „momentele care contează”, spune Michael Fraccaro, director de personal.
Unii angajatori cer mult mai puține întâlniri. Atlassian, cu sediul la Sydney, permite personalului să decidă unde să lucreze și recomandă ca echipele să organizeze „întâlniri” în persoană doar o dată pe trimestru. Annie Dean, șefa departamentului „Team Anywhere” din cadrul grupului de software, spune că sondajele lunare efectuate în rândul angajaților arată că astfel de evenimente, care pot dura o săptămână, sunt suficiente pentru a întări sentimentul de legătură între membrii echipei cu aproape 30%. Efectul durează patru sau cinci luni, spune ea, iar legăturile sunt mai puternice decât între membrii echipei aflați permanent împreună în birouri.
Sarcini, nu zile
Diferențele de stiluri de lucru dintre directori și angajați explică parțial neconcordanța dintre așteptările privind munca la birou.
BCG afirmă că managerii își petrec aproape jumătate din timp cu sarcini care necesită întâlniri în persoană (cum ar fi oferirea de feedback sau primirea de noi angajați), în comparație cu angajații lor, care petrec mai mult timp cu „munca de concentrare”, cum ar fi redactarea de rapoarte, care se potrivește mai bine la distanță.
Directorul general al JPMorgan Chase, Jamie Dimon, un sceptic declarat în legătură cu munca la domiciliu, a declarat recent pentru The Economist că, în opinia sa, modelul de lucru la distanță este mai puțin eficient pentru echipele de conducere și pentru personalul mai tânăr, adăugând că deciziile nu vor fi luate prin „satisfacerea angajaților”. El a adăugat: „Trebuie să funcționeze pentru companie și, mai ales, pentru clienți”.
Vedeți un instantaneu al unui grafic interactiv. Cel mai probabil, acest lucru se datorează faptului că sunteți offline sau că JavaScript este dezactivat în browserul dvs.
Unii angajatori trec dincolo de politicile contondente care dictează zilele de lucru la birou, pentru a alinia sarcinile și locațiile. Brown, de la Virgin Money, spune că acest lucru necesită planificare. „Te așezi la masă cu managerul tău și cu echipa ta și spui: „Ce trebuie să facem pentru următorul trimestru? Care este ritmul nostru?”” Echipele de la finanțe, relații cu investitorii și comunicare lucrează la rezultatele trimestriale, de exemplu. De obicei, în cele câteva zile dinaintea publicării rezultatelor, echipele lucrează împreună în aceeași locație.
Modelele de lucru pot fi, de asemenea, organizate în funcție de experiență. Firma de contabilitate RSM se așteaptă ca lucrătorii juniori să lucreze mai mult decât personalul senior. John Taylor, directorul operațional al companiei din Marea Britanie, spune că firma explică „tinerilor că nu este vorba de presentism, ci de a investi în cariera lor”.
Dar Debbie Lovich de la BCG spune că majoritatea directorilor urmăresc doar „‘fundurile în scaune’ și [entry] în loc să se orienteze spre bucurie și productivitate”.
Productivitate
Directorul general al Lloyds, Charlie Nunn, a declarat în iulie că banca „nu poate decât să [be competitive] dacă colaborăm eficient … ceea ce este dificil, dacă o echipă [is] sub nivelul de forță în anumite zile ale săptămânii”.
Dar dacă munca hibridă este mai productivă decât forța de muncă complet la distanță sau complet la birou rămâne neconcludentă.
O lucrare de lucru publicată în iulie de profesorii universitari Jose Maria Barrero, Nick Bloom și Steven Davis sugerează că munca la distanță reduce productivitatea cu 10 până la 20%, în comparație cu munca la birou cu normă întreagă, din cauza unor obstacole precum dificultățile de comunicare și distragerile de la domiciliu.
Deși documentul sugerează că productivitatea lucrătorilor hibrizi a fost doar egală sau ușor mai mare decât cea a lucrătorilor de la birou, academicienii consideră că un model hibrid este atractiv deoarece reduce costurile de recrutare și de păstrare a forței de muncă. Bloom, de la universitatea Stanford, a estimat că oferta de muncă flexibilă este echivalentă cu o creștere salarială de aproximativ 8%, pe baza sondajelor efectuate în rândul lucrătorilor, care par să aprecieze libertatea mai mare și costurile reduse, de exemplu, pentru a face naveta mai rar.
Mr. Cooper, o companie americană de servicii ipotecare, a trecut la un model flexibil, construit în jurul unui cadru, evitând un mandat de sus în jos și permițând echipelor să stabilească normele de lucru. Majoritatea angajaților își desfășoară activitatea zilnică de la domiciliu. „[Staff] cifra de afaceri anul trecut a fost de aproximativ 25 %. Anul acesta este de aproximativ 16 la sută. Eu atribui acest lucru aranjamentelor de lucru flexibile”, spune Kelly Ann Doherty, directorul administrativ al grupului.
Management și feedback
Schimbarea obiceiurilor de lucru se manifestă deja în datele privind utilizarea birourilor, care, în cele din urmă, vor dicta deciziile privind proprietățile atunci când se vor încheia contractele de închiriere pe termen lung. Un studiu realizat de firma de consultanță în domeniul locurilor de muncă AWA pe un eșantion de organizații a constatat că media prezenței la birou a crescut la 35% la nivel mondial, față de 26% în iulie anul trecut. Utilizarea birourilor a crescut și mai mult, de la 33% la 48%, reflectând o reducere a spațiului de birouri disponibil pe măsură ce întreprinderile își consolidează proprietățile imobiliare.
Vedeți un instantaneu al unui grafic interactiv. Cel mai probabil, acest lucru se datorează faptului că sunteți offline sau că JavaScript este dezactivat în browserul dvs.
Însă multe companii încep să realizeze că succesul muncii flexibile nu este rezultatul unui simplu calcul privind spațiul de birou și timpul petrecut în el. Este nevoie, de asemenea, de pregătirea liderilor pentru a conduce echipe hibride și distribuite.
„Ne-am dublat eforturile în ceea ce privește formarea managerilor”, spune Fraccaro de la Mastercard. „Marele factor de succes în acest sens este investiția în oameni.”
Doherty, de la Mr Cooper, spune că firma s-a concentrat pe domenii precum coaching-ul și modul de a oferi un feedback eficient. „Atunci când ești în persoană la birou, un lider poate face un tur de forță și crede că a bifat această căsuță”, spune ea. „Când ești hibrid, trebuie să fii intenționat”.
„Liderii organizaționali speră că biroul le va rezolva problemele manageriale”, spune Despina Katsikakis, președintele Consiliului Britanic pentru Birouri. „Trebuie să începeți cu motivul – care sunt comportamentele pe care dorim să le generăm? Din păcate, de multe ori începem cu ‘Spațiul meu este subutilizat, așa că avem nevoie de cu 20% mai puțin spațiu’. Poate că ar trebui să înțelegeți de ce este subutilizat.”
Sursa: www.ft.com
